日本家电企业集体“转身”

放在日立彩电独步全球的时代看来，大概没有谁会预料得到，电视有一天会从赚钱的奢侈品，沦为无利可图的铁盒。在日本家电企业集体失声的年代，日立公司的身影显得尤其引人注目。

1980年代的家电明星

如果不是前些日子，日本日立公司击败中国国家核电技术有限公司与中国广东核电集团，成功收购英国核电公司，也许很多人对日立的印象还停留在家电制造商上。

1910年，一个名叫小平浪平的人创立“久源矿业日立矿山电机修理厂”：一家普通的电气修理车间，但这就是日立公司的前身。1920年2月1日该公司从久源矿业中脱离，正式成立“株式会社日立制作所”，并且一直沿用至今。日立最初以生产重型电机为主，后来经过多元发展，成立了多家子公司。

早在2012年6月，日立公司就曾向越南媒体表示，希望向越南的宁顺2号核电站提供技术设备，关于日立公司的另一个注脚，是它拥有着世界上最先进的第3+代ABWR核电技术。日本本土在建的4个ABWR核电机组均由日立公司掌控技术和全面管理。

但在中国人的印象中，日立公司不过只是一家著名的家电公司：是标志着全球传统家电产业高端、优秀、有保证的“日本家电”中的一员。然而，家电制造其实只是日立集团极小的一部分。

中国人的这些印象是从几十年前开始的。早在上个世纪60年代，日立就来到中国，成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。随后，中日两国政治关系恢复，双边经济关系持续升温。70年代，日立第一个在北京设立办事处，也是在这段时期，日立为中国引进了大批成套设备及技术，其中包括火力发电设备、轧钢成套设备、气象探测用计算机、港口货物装卸设备，为当时中国的基础设施建设提供了许多便利，可并没有太引人注意，在这些引进项目里，有一批彩电组装设备，“日立彩电”即将掀开新的一页：进入中国市场的日立彩电，以高昂的价格成为了当时为数甚少的中国家庭所拥有的奢侈品。日立电视刚刚引入我国市场时也曾盛极一时，但是很快，索尼、松下等日企纷纷在中国设厂，与日立形成竞争之势。

随后，在商业的潮涌里中，北京电视机厂生产了中国第一台彩电——牡丹牌彩电，并为人们熟知，一度占有了中国50%彩电市场份额。但很少有人知道，牡丹电视机厂是从日本引进的，而日立依然是日系电器中的明星产品。

危机中的转型

放在日立彩电独步全球的时代看来，大概没有谁会预料得到，电视有一天会从赚钱的奢侈品，沦为无利可图的铁盒。

尽管还有人感慨“20多年前的日立电视机现在也能用”，但这已经多少会让日立的员工尴尬：因为他们已经放弃家电产业了：2008年以来，日本家电企业在黑电、白电全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。从2009年起，日本已从家电出口国成为进口国。

日立公司为日本最大、最为全球化的工业电力和电子集团。它运营着939家子公司，其中599家位于日本以外，其32万名员工中，有11万分布于日本海外。在2011财年中，日立公司实现营收1，179亿美元，其中504亿美元（占总营收的43%）来自于日本以外地区。截至2012年3月的日本财年，在松下、索尼、夏普巨亏的时候，日立盈利5500亿日元、东芝盈利2000亿日元。正是绵长的产业链，令日立在21世纪的电视企业危机中得以保全。日立无疑是日本企业集体遭遇衰败下的一个独特的特例。人们只看到日立光鲜的一面，却没注意到近几年其背后的艰难历程。在2007财年至2009财年期间，日立公司亏损总计9520亿日元（约合122亿美元）。状况已经到了陷入危机的地步。

2010年4月，日立董事会推选中西宏明为新首席执行官，（http://www.7lizhi.com 励志创业）以扭转大局。中西宏明1979年毕业于东京大学，也拥有1993年斯坦福大学研究生院工程大学计算机科学硕士学位，更难能可贵的是，按照日本的高标准来衡量，中西宏明也可以说是无与伦比的，在成为首席执行官之前，中西宏明负责日立的全球业务长达十年，担任过日立美国区总裁以及日立欧洲公司首席执行官。他的早期管理生涯可追溯到其在日立信息与通信系统部任职期间。他在日立工作了40年并长期担任高管职务。

中西宏明曾宣称：“没人比我更了解日立。”自从执掌公司以来，他利用自己对公司的了解并通过果断迅速的决策，在公司的组织、文化、运营以及人力资源方面推行一系列改革。中西宏明扭转日立颓势的手段主要是将其加州圣何塞的硬盘业务出售给西部数据公司，从而得到了一次性获利；在市场方面，面对高度竞争和全球经济增长放缓的压力下，中西宏明开始带领日立转向精简型业务，放弃了日立多笔亏损的产业，包括电视和消费型电子产品。

在日立之外，不再做家电，已经成为索尼、松下、夏普的无奈选择。第一个从高台落水的是夏普。2012年11月初，夏普称，2012年4月～2013年3月公司可能面临4500亿日元损失，将超越上年度的3760亿日元，创史上最大亏损纪录，或濒临破产。 当时，中国台湾鸿海科技集团董事长的郭台铭甚至表示：“鸿海完全有能力完购夏普。”

强强联合？

把2011年形容为日本家电企业历史上最悲惨的一年或许毫不为过，这一年3月的日本大地震不仅损毁了各大企业的生产工厂，也让各企业的开年惨淡了许多；一整年日元汇率的波动增加了企业的生产成本、减少了盈利的可能；而下半年泰国的洪水彻底葬送了日系企业在2011年或减少亏损或实现盈利的“理想”。但就是在这一年，日立2011财年实现净利润43.6亿美元，其转型无疑成为了日企家电业集体遭遇危机时期的一杆大旗。

如果将人的生命来比喻企业的历程，几乎所有的大牌家电日企都已经年过古稀，这些企业在几十甚至上百年的风雨之后已经走到了一个十字路口。

2012年初，当看见日立出售硬盘业务之后，松下公司也已经开始了卖楼扭亏，由于等离子电视业务在全球的全线衰退，松下受到了很大波及，因此松下早早地将其业务方向作了改变。松下的愿景是，到2018年公司创业100周年时，成为电子产业第一的环境革新企业。这一目标被视为松下正从一家电子企业转型为能源企业；而索尼则选择了和日立一样的方式，将旗下电视业务中持有的液晶显示器合资企业S-LCD将近50%股份出售给合资方三星。但是，这依然没有扭转索尼电视连续多年亏损的颓势；夏普则将日本大阪液晶屏幕工厂产能缩减50%，以减轻库存压力，此外也积极布局生活小家电、手机等业务来推动整体业务的盈利状况，但这依然未能改变它的艰难前程；而索尼则借助图像传感器的竞争优势，大力发展医疗设备业务。有人预测在索尼削减部分产品销售目标之际，医疗设备业务有潜力成为索尼的主要利润来源。