这个问题的答案取决于：第一，能否与顾客共情，真正了解顾客“要完成的任务是什么”，如“买钻头其实是为了买孔”；第二，能否以顾客可以接受的价格提供产品并且有利可图。

 

对第一个问题其实没有太大的争议，问题只在于如何办到。现在有很多创新的方法，比如，聘请人类学家观察消费者、运用大数据挖掘（我们对大数据能办到的事情持严重怀疑的态度，它也许能帮助验证或证伪什么，至于能否具有洞察力，仍待商榷）。

 

真正莫衷一是的是第二点，是否一定要有利可图。当然，从长期看，没有任何人会质疑这一点，否则企业不可能维系下去。首先，从短期尤其是快速成长的“机会窗口”期来看，烧钱、赔本买卖并不罕见，甚至很主流。当然，对此不遗余力地进行批评的投资人也不乏其人。第二，由于双边市场的存在，所谓的“羊毛出在猪身上”商业模式也具有极大的想象空间和成功案例。第三，吉利的剃须刀模式也备受推崇，在硬件上以“低价”购买，然后在配件、软件应用的增值服务上大做文章。

 

应该说，任何一种商业模式都有其适用性，也有其边界。直接从单一的产品获利，“羊毛出在猪身上”是否一定就没有价值，恐怕也不尽然。讲故事、与风投合谋是一回事，真正赢利又是另一回事。而且，一旦我们问“我们为买单的人提供的价值是什么”，这个问题就豁然开朗了。

 

赢利的关键在于制造出稀缺性，大路货怎么也不会有前途。真正重要的恰恰不是过分仰赖或推崇某种商业模式，而是不断地回到稀缺性之问。

 

7、别人能做什么

 

别人不一定是竞争者，也可能是合作者。

 

能否及时、准确获得别人能做什么的“情报”，当具体而论，因为“憋大招”和“迭代”是并存的；有的创业者是低调的，有的是高调的；在一个产品的统治性设计出现之前，很可能创业者都认为自己的想法才是通向成功的康庄大道，即便知悉也可能相轻。

 

首先，明确别人能做什么，可以厘清自己在价值网中的位置。注意，应该从用户（未必是顾客）的角度来定义组件、产品和价值网。假设某品类有三个核心“组件”：芯片运算速度（计算能力强）、降热有效性、体积（是否可以便携）。每个组件的性能并不一样，用户对性能的要求也不尽相同。创业者的能力不一样，有的擅长芯片计算，有的则擅长设计。当他们能达到用户的保留需求时，就能在市场上立足，而有的则只有一技之长，要么成为组件供应商，要么退出。

 

所以，当大家都可以入局时，我们要么成本最低，要么“差异化”（如更高的性能，更小的体积，或更佳的服务）；当有些玩家不可能入局时，要考虑购买它的擅长，通过合资、优先购买、排他性合作等方式获取竞争优势。

 

其次，如果处处不如人，那就不要入局了。

 

再次，即便自己在某些方面优于他人，也不一定可以直接入场竞技。

 

8、如何竞争

 

不管人们如何吹嘘创新，竞争都是不可避免的。电子地图虽然可以杀得纸质地图片甲不留，但电子地图商之间的竞争同样激烈。

 

明确竞争者的重要性往往体现在瞄准了错误的对手之后：编了一个金篮子，打水还是一场空，正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。这种错误是人人都会犯的错误，就算乔布斯这样的商业天才也不例外。当乔布斯被逐出苹果之后，他致力于将NeXT打造成第二个麦金塔（也就是第二个苹果），等他醒来的时候（钱花光了），才发现原来抢他饭碗的是微软的视窗。

 

中国的传统企业在讨论竞争时，往往拒绝公开评议竞争者。不过，这种现象在互联网创业一代的参与下，已经“大为改观”，在公开场合讨论竞争对手产品的缺陷也成为了竞争的手法之一。

 

怎么强调也不为过的是，在哪里竞争？顾客心智。尽管有人批评企业过去的宣传是在用勒庞的“断言、重复、传染”，是在洗脑，但这丝毫不影响“定位理论”关于心智的一些判断：容量有限、厌恶混乱、缺乏安全感、难以改变、会因（品牌延伸）而失焦。

我们有用户群，有大众点评，有朋友圈，但社交网络就是这样，让喜欢的更喜欢，让不喜欢的更不喜欢，让“认知偏见”更有力，让风吹草动变成山雨欲来风满楼。所以，我们会看到，大家喜欢“拉仇恨”、贴标签，“语不惊人死不休”的人“出人头地”，毫无节操、造假的创业者也会被扒拉个精光。

 

不管采取什么样的标新立异——性价比最高、最好用、跑分最快、性能王等等，我们都要想尽各种办法去证明它。定位不会自动成为认知现实。所以，竞争远不是组件性能上的突飞猛进，还需要从用户心智的角度来解释它。

 

9、遇到新的机会怎么办

 

机会绝不是“过了这村，就没这店”的，创业者如果希望靠一次机会而基业长青，那基本上是痴人说梦。即便是怀揣着迅速变现梦想的人，也不敢抱着一次成功的奢望。所以，考虑新机遇是必然，也是常态。

 

当然，大多数所谓的机遇都不过是一厢情愿。所以，一旦验证某个机遇并非价值洼地，就应该果断撤出。

 

对于已经在既有机遇上有所斩获的企业来说，遇到新的机遇就必须保持足够的开放。如果新的机遇是战略拐点，那换跑道或拓展业务就是必须的。当你所处的价值网——用户（顾客、买单者）、供应商、分销商、竞争者、互补合作者、潜在和新进入的竞争者至少一方发生了巨变，那就必须引起足够的警觉。