来源二：不一致。例如，一战后的五十多年里，大型综合钢铁厂只在战时效益显著；在和平岁月，尽管需求不断攀升，但大型钢铁厂的经营结果一直令人失望。原因在于，钢铁厂的固定投资巨大，导致设备的利用率在数年内相当低，因为战时以外，需求量的增速很慢。同时，综合炼钢技术——举起相当重的滚烫材料，然后移动很长一段距离（以冷却），是非常不经济的。而且，这样的不经济需要反复四次，创造出非常高的温度成本非常高。这就给小型钢厂提供了机会。

 

来源三：程序需要。它以有待完成的一项具体工作为开始。例如，摄影曾经非常困难——笨重的照相机，大量的准备工作，精心的布景，直到伊斯曼•柯达发明胶片取代玻璃感光板。

 

来源四：产业与市场结构的变化。

 

来源五：人口统计数据的变化。

 

来源六：观念的变化。

 

来源七：新知识的出现。

 

对于机遇的来源，必须以最高的频率永远追问下去。当然，已经开始创业的人或许会认为自己已经找到了“风口”，万事俱备就等着飞了。其实，这才是最危险的。

 

还有一种跟风式确认机会的办法，团购来了，就团购；O2O来了，就O2O；大数据来了，就大数据；“互联网+”……总之，什么热就上什么。以这种方式认定机会的创业者比比皆是，也相对“安全”。但其危险就在于，创业伊始就把自己扔进了“红海”，跟投资股市的风险差不多。

 

3、能做什么

 

有一种理论指出，“资源决定战略，战略决定结构”。它仍然是正确的，但适用环境发生了一些变化：首先，互联网提供了大量的认知盈余和免费资源（比如开源软件）；其次，获取资源的范围发生了很大的变化，搜索、联系、沟通的成本都大幅降低了，你可以在全球范围内搜寻，而不必局限于某地；第三，开放社区和创业平台的出现，使得创业者可以很轻却很专业地开始。只要充分发挥核心能力或曰“杀手锏”，形成价值洼地，资源涌入是有可能的。

 

因此，当考虑具体的战略是什么时，应当考虑到前述这些因素。当然，稀缺资源仍然是稀缺的，比如核心人才。

 

不过，在审视能做什么时，也要假设竞争者或潜在的竞争者同样可以充分利用这些资源和能力。其次，能做什么，尤其是现阶段能做什么，在一定程度上制约了创业战略的落地。例如，各种手机配件的获取并不困难（否则就没有那么多山寨机），但能否透过独特的设计能力、营销能力让其变成一个品牌，却考验着这个行业的大多数玩家。

 

4、不做什么

 

这个问题分为：（1）可为而主动不为；（2）想为却因客观限制，而不可为；（3）因为高估客观限制，主动不为。

比如，类似uber这样的“分享经济”为什么之前没有人做？为什么中国人没有率先做？是理念上缺乏创新意识，还是还没有找到大佬来应付各种阻碍力量？

 

企业界已经有很多不为的案例。比如，不上市、不作恶、不分家、不虚报融资额等等，既有基于理念的，也有基于利益考量的。此外，还有一种不为是基于角色认同和规则的。比如，创业者宁肯失败也不撒谎；有节操的创业者选择不炒作个人隐私或曝光竞争对手隐私，有品位的创业者可能很难浮夸地营销或者通过贬损他人来凸显自己，等等。当然，知识分子创业时也容易受到既有身份认知的制约，非知识分子创业者可能会更草莽和江湖，或曰“更接地气”。

 

确定不做什么的办法是，回到创业的目的和个人的角色认知，确保认知一致。套用一句很鸡汤的话，follow your heart。按孔子的话说，你吃香喝辣穿锦，“于女安乎？”，“女安则为之！”

 

5、谁是你的用户

 

首先，是服务企业，还是服务消费者？其次，服务什么样的企业或消费者？问题越简单，往往意味着答案越复杂甚至完全不可得。

 

一些典型创新都受益于选择不同于既有产品服务对象的群体，选择差异化的西南航空如是，“蓝海战略”的太阳马戏团（传统马戏团受众主要是儿童，太阳马戏团则是成人）如此，小尺寸磁盘驱动器“破坏”大尺寸磁盘驱动器、英特尔推出赛扬处理器向低端市场渗透亦是如此。

 

此外，还有一种所谓的“大爆炸式”创新，如移动版电子地图对纸质地图的替代，其实质是快速传播的突破性创新，与汽车对马车的替代一样。“大爆炸式颠覆”认为，顾客只有两种，尝鲜者和其他所有人。

 

今天，我们已经被高频、刚需这些梦想弄得神魂颠倒。它们的确是存在的，也有一些创业者白手起家、一举夺魁，谷歌如是，脸书亦复如是，推特、whatsapp等等都是如此。但是，它们是否在创业初始就志存高远，要“君临天下”，恐怕难以知悉。所以，如果把这些案例作为创业学习的榜样，能醒脑提神，但未必有用，甚至大补未遂反受其害。套用一句电影台词，就像让迈克尔•杰克逊向阿里看齐学拳击，拳王阿里学唱歌向杰克逊对标。

 

创业者当然应该树立宏大的愿景，但应该先做好某个小群体用户。这个群体既可能是一群创新者，会扩散开去，也可能就是一个很小的利基市场——除非跳入一个新的市场，否则就基本维系相当的规模。

 

值得一提的是，用户既可能是买单者，也可能不买单。不买单的用户是企业与买单者之间的连接和基石。

 

6、为买单者提供的价值是什么

 

为了区分双边市场中的被补贴方（用户）与补贴方，我们把买单者称为顾客。在明确了目标群体之后，就要回答，我们为买单者（顾客）提供的价值究竟是什么。