袁凌感觉，这是一个无底的泥潭。正在苦闷之际，IBM做全球客户学习解决方案的部门正需要一个有经验和视野的负责人。当时IBM的这个团队处于困境。业务人员不断流失，而部门的合同储备只够支撑一个月。
　　
　　选择进入IBM之前，因为有了前车之鉴，袁凌决心要认真地了解部门情况。由于和招聘他的负责人曾打过交道，袁凌来来回回找他谈了很多次，他要清楚地知道一旦加盟后自己是否有能力扭转目前的局面。
　　
　　“在应聘时，你问的有质量的问题越多，用人单位就越能感觉到你对这份工作的热情。面试前要多做功课，多问主管关于工作的问题、团队的问题。不要先忙着问薪资福利——留到后面和人事去谈吧。你对岗位问得越清楚，用人单位越会觉得你对待这份工作和你自己的前途是认真的。”
　　
　　进入IBM之前的调查让袁凌看到了问题所在，他觉得从短期目标而言，只要提升销售业绩就能扭转局面。进入公司的第二天，连公司配发的电脑都还没拿到，袁凌就向VP陈述了他新一年的战略计划。
　　
　　进入IBM初期，袁凌把全部精力放在了销售上，拼命给团队灌输销售意识。直到他把销售单子拿进来，大家看到了希望，也印证了他“咨询顾问也是销售人员”的理念，袁凌又进一步把精力放在团队建设上，以保证部门长期发展的可持续性。
　　
　　袁凌做事讲求民主，让所有人都有机会施展才华、表达见解。销售业绩提升后，袁凌马上要求广开言路，对正确的建议自己亲自带头实施。员工由以前的不敢做、不肯做到愿意做，三个月下来，部门业绩明显提升，士气大振。两年后，袁凌的部门业绩由全公司倒数第三名上升至正数第二名，员工人数增长了三倍，人员使用效率翻了一番，部门管理团队的梯队建设也初见成效。
　　
　　袁凌在IBM找到了归属感，因为对工作的掌控力很强，他能尽情施展才华。对于在IBM的成功，袁凌总结的经验是，短期和长期的规划要分头做，短期内出成效才能获得董事会和老板的信任，同时也给下属以信心。同时3年的中长期业务发展规划也要做，因为业务除了业绩，也需要有可持续的发展力。
　　
　　“不要迷信领导的头衔，它并不能给你带来领导力。它或许能替你赢得一点时间，让你有机会在这段时间里通过实际绩效的改变来实现你对下属的影响。而你对团队的影响力才是你真正的领导力所在。”
　　
　　顺风顺水的工作没有让袁凌忘记自己想做“通才”，想走综合管理的路。“在职业生涯发展中，有两条不同的路，一是扬长，二是补短。我选择的是综合管理这条路，所以我两者都要走。如果沿着一个特定领域发展，从销售做到销售副总裁，那便是扬长。至于补短，就是除了销售之外，还要对营运管理、财务、市场、研发都有所了解，在工作中要有意补上。”
　　
　　用心，把你经历过的事串成线
　　
　　有时，当你开始有意为自己规划道路，机会也会自己找上门来。
　　
　　2010年秋天，创立于1878年的全球性培训公司贝立兹通过猎头找到袁凌，聘请他成为贝立兹进入中国12年来第一位中国籍的大中华区总经理，负责经营管理这家拥有8个分支机构，员工来自全世界十几个国家的培训公司。
　　
　　这一刻，袁凌觉得以前散碎的职业经历开始串成了一条有序的线。在私募基金学到的运营管理，在GP强化的海外业务拓展和创业，在IBM尝试的业务反转和变革管理，现在都有了进一步实践的空间。那些曾经的不如意，也都变成了值得回味的教训和财富。吸引袁凌接下这份工作的，不是头衔，更是全方位的职业磨练。袁凌也感觉，自己有了承担这份工作的底气。
　　
　　袁凌来到贝立兹时，公司前9个月的业务增长面临停滞。作为公司有史以来的第一位空降的中国籍总经理，面对巨大的业绩压力，同事们都在眼巴巴地看着袁凌怎样出招。“我要影响所有向我汇报的人，还应该能影响到不直接向我汇报的人。”袁凌这样看待自己将要施行的领导力。
　　
　　让人诧异的是，袁凌上任第一个月就为自己找了两位继任者，带着他们学习各项综合管理事务，对此袁凌认为是理所当然的。“客观地说，每个领导人只会出现在企业的特定时期，贡献阶段性的领导力，除非你有本事永不停息地变革企业，否则后来者总是会取代你。”
　　
　　在管理风格上，袁凌信奉人人平等、全员参与。在关键的入职第一个月，袁凌会到每一个工作岗位观察，了解他们的日常工作流程，他会单独和公司的企业培训销售人员在麦当劳吃半小时的早餐，以了解他们工作中遇到的问题。袁凌通过快速了解每一个工种的工作特点了解员工的需求，从小处建立对他人的影响力。
　　
　　作为初来乍到者，袁凌就在这一点一滴的岗位调查中发现，公司内部有很多利益纠葛被隐藏了起来，团队之间协同性比较低，这成为导致业绩增长缓慢的重要原因。
　　
　　在中国，语言培训行业有5万多家公司，竞争已到了白热化的程度。公司为了区别竞争对手的散客模式，在提供针对企业客户的多种语言学习解决方案时，特别需要团队之间的沟通与协作。于是袁凌马上修改了激励方式，将不同团队的利益捆绑起来。就这么一个小小的改变，在当年的最后一个季度，全公司居然实现了22%的业绩增长。后两年的增长速度也基本保持在了百分之二三十。
　　
　　与业绩一同上扬的还有员工的人心。激励方式的改变，让内部的竞争变成了合作，同事之间的关系开始变得轻松起来。袁凌被员工称为“很文艺”的领导，袁凌开解别人或是谈工作时不把话题局限在专业上，而是用丰富的阅历让员工想得更远。
　　
　　“人人都喜欢有幽默感、知识丰富，又乐于和他人分享新奇的人，如果领导者知识面狭窄，话题乏味，你将很难去影响别人。”
　　
　　在与员工的相处中，袁凌更愿意把自己当成足球教练，因为足球教练不会跑到赛场上替球员去踢球，而是传授技巧，让团队成员自我磨砺。当战略目标没有得到彻底的贯彻执行时，袁凌不会训斥员工，而是通过提问让员工反思。
　　
　　袁凌在贝立兹倡导的管理原则是“开放和积极的参与”。这也源于他在IBM工作时的心得。在IBM，无论员工还是高管，所有人都做三件事：动手(do)，管理（manage)，领导（lead)。只是人们在这三件事上分配的时间不同，一线员工动手的成分多一些，中层管理者管理的成分多一些，高层管理者领导的成分多一些。