24--  “管理三要素”，即“建班子”--  “定战略”和“带队伍”。

　　25--  宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

　　26--  人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

　　27--  不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）

　　28--  我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。

　　29--  “民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏--  自我审查”。

　　30--  每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

　　31--  联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。

　　32--  人才的培养是一个动态的--  不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。

　　33--  创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

　　34--  回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

　　35--  一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。

　　37--  恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

　　38--  无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

　　39--  领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。

　　41--  我会带着历史的比较去看事情。（www.7lizhi.com）一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。

　　42--  鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。

　　43--  不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。

　　44--  经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。

　　45--  不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。

　　46--  中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本--  人才为我服务的尝试。

　　47--  撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

　　48--  立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

　　49--  在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？

　　50--  长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

　　51--  哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

　　52--  联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

　　53--  治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

　　54--  我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化--  从人才上--  从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。

　　55--  这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。

　　56--  激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。

　　57--  在企业的初期状态，目标是一个暗藏的--  朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。

　　59--  我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。