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如何提高领导能力与领导艺术

作者or编辑: 青春励志 发布: 未知 时间: 2018-06-01 阅读:

领导者并不是天生就会领导决策。也需要后天的经验学习。作为一个领导者需要讲究办事管理的方式方法。下面,小编就带大家学习一下领导者的领导艺术

领导者是领导活动的主体,处于领导活动的关键角色,对群众起着率领、引导、组织、指挥的作用。作为一个成功的领导者,常常以其才华出众,超凡魅力,征服人心,引人称颂。特别是那些叱咤风云,熠熠生辉的领袖之星,则以高风亮节,丰功伟绩,拥有人类历史上永久的感召力,影响力。他们能够从成功走向成功,不唯良好的天赋,更须熟悉领导科学的理论,具备优秀的素质,掌握管理的艺术。而领导艺术是处理模糊、随机性问题的领导方法,即“非程序化决策”,所以这种特殊的领导方法是一种软方法、软技术,是技巧,是一种能力,而不是照章操作。探索这些成功的规律,发现这些成功的法宝,是本文的初衷。

第一部分 领导者的能力

一、领导者的力量

(一)领导力即获得追随者的能力

1、“跟我来”——令人信服的远见卓识。如果没有远见卓识,搞不准方向就必然南辕北辙,适得其反。古代有个人到南方楚国去,却驾着马车往北去。有人指出错误后,他却说他的马好,跑的快。结果是马跑得越快,离目的地越远。

2、“看我的”—令人信服的表率作用。对不同的问题作出正确的反映,关键时刻站起来,生死关头豁出来,起表率作用。带人应先带心,得民心者得天下。

3、“一起干”——令人信服的精神力量。要有良好的品质,处处起榜样作用,冲锋在先,使属下信服,这是一种精神力量。

(二)领导力不仅是领导者的能力

1、领导力是一种相互凝聚的合力。领导班子成员要形成核心,心往一起想,劲往一起使,没有攻不下的堡垒。

2、领导力是一种相互作用的爆发力。领导的力+追随者的力-阻力=领导力是最大的力。

(三)领导力通过事件发生并延续

1、领导者欢迎事件。领导者不能怕事,不怕落后,也是展示才能的时候。

2、领导者忠于事件。领导力只有在事件中产生,并在事件当中延续,关键时刻要勇挑重担,才能集中精力领导事件。

(四)非权力性影响力更能体现领导力

1、非权力性影响的来源。产生于品格因素、才能因素、知识因素、感情因素。

2、非权力性影响力能突破权力障碍。如领导非权力影响高,就能增加权力。如《三国演义》中的诸葛亮扶佐阿斗就是明鲜一例。

(五)领导力受追随者认知度的制约

1、用时间来证明。有些决策在一定时间里不一定得到大家的认同,必须经过一段时间过后能验证是否正确。

2、克服盲从。将盲从的因素降到最低点。

(六)领导力伴随着风险和挑战

1、预测风险的能力。任何事情都有风险,正是领导非凡者脱颖而出的是机。能知道走的路是正确的,领导得要能预见事物的发展。

2、挑战风险的勇气。在风险面前一个好的领导要树立信心,敢于迎着困难上,知难而进。

(七)领导力源于信息处理能力

1、领导力的根本源泉。领导要掌握大量的信息,并根据信息结合自己工作的实际来处理问题。

2、团队信息处理能力。要靠群众的信息,并依据有参考价值的信息来解决问题。

(八)领导力与科学管理相辅相成

1、领导与管理的关系。领导者的能力是通过管理来体现的,而管理的好和差则反映了一个领导者的能力。如导游与旅游者。其中导游就是领导者,旅游者为追随者。旅游者必须服导游者。

2、领导力通过管理发挥作用。在管理中决定好和差的关键是领导者。如美国有一个公司经营非常困难,新的董事长上任后立即调整了领导班子,把35个副总裁换了33个,使该公司起死回生。

二、领导者的素质

(一)领导者的政治素质

1、充分认识领导者政治素质的重要性。有三点:一是政治素质是其他素质的统帅;二是领导素质的高低反映出领导者分析问题和解决问题的熟练程度,是衡量领导水平高低的主要标志;三是在领导活动中发挥重要作用。

2、领导者应具备哪些政治素质。有四点:一是较高的政治理论水平。二是有较高的政策水平。三是有科学的远见和较强的政治责任感。四是有良好的思想工作作风。

(二)领导者的思想素质

1、为谁掌权。这是根本的。权为民所用。

2、以民为本—公仆心。情为民所系。

3、公众利益—思想基点。利为民所谋。集体至上,人民为核心。

4、从实际出发—根本思想作风

(三)领导者的道德素质

1、领导者遵循的道德原则。就是严于律已,率先垂范,加强道德修养,并成为职业道德建设的倡导者、组织者和执行者。

2、领导者的道德品质。一是正直诚实,表里如一。二是谦虚谨慎,不能自足。三是严于律已。四是公正无私。心底无私天地宽。五是廉洁从政为民。

3、领导者道德品质的修养。一是肯于学习。二是反省克已。三是谨慎稳重。

(四)领导者的知识素质

1、“知识经济”时代的领导者知识结构。“知识经济”就是要求有全新的知识。应该掌握。一是市场经济知识。二是金融理论知识。三是收购资金封闭管理知识。

2、领导者提高知识素质的途径。提高知识素质是一个长期的过程。学习知识是获得力量,提高智慧的源泉。“书山有路勤为径,学海无涯苦作舟”。一是向书本学。二是向实践学。三是向先进学。做到学习超越,实践超越、教育超越、信息超越。

(五)领导者的心理素质

1、优秀心理素质造就成功领导者。心理素质必须是健康的,最大的快乐是战胜自己。要克服八种不良心态:应付、奴才、补偿、享乐、侥幸、疾妒、报复、冷漠。

2、领导者心理素质的构造。一是气质要好,也是典型的稳定心理特征。二是性格要稳定,是人的习惯化的生活方式。

3、成功领导者的优秀心理品质。一是充满自信。二是意志坚定。三是毅力持久。四是乐观远离困境。五是克制是最高的境界心里。

(六)领导者把握全局的素质

1、立足整体,通观全局。凡是要从整体工作出发,站在领导的高度去观察事物、分析事物,处理工作中遇到的问题,推动工作不断开展。

2、高瞻远瞩,规划全局。要站在全局的角度去观察,对待事物,要有超前性。

3、抓住中心,统筹全局。在许多工作中,要抓住事关全局的工作,纲举目张,同时要学会弹钢琴,统筹兼顾。

4、把握方向,协调全局。要坚持既定目标不动摇,通力协调开展工作。

5、着眼目标,控制全局。目标已定,就要盯住,控制全局朝这个目标前进。

(七)领导者魅力的素质

1、领导者魅力的价值。一是人与人之间的磁性心理表现。二是人与人之间的交织心理表现。三是人与人之间隐形心理表现。

2、领导者魅力的产生。一是社会心理因素。二是权力性因素。三是非权力性因素。

3、领导者魅力的载体。一是服饰朴素大方、整洁。二是体貌长相端庄。三是言谈举止得体,谈话文雅,彬彬有礼,表明有文化,有修养。四是领导行为直接反映领导者的能力。

4、领导者魅力的共性法则。一是品格魅力。二是知识素质魅力。三是心理素质魅力。四是口才魅力。五是自我形象宣传和保护魅力。

5、领导者魅力的副作用。一是目标不一致。二是传统的思维定式,阻碍了改变思维。三是个人魅力过于强大,取代了集体的正确决策。四是对领导的崇敬和宽容造成了官僚主义,滋生腐败。

三、领导者的方法

(一)领导者升迁上任的工作方法——新官上任 别开生面

1、新官上任 始于足下。注意:一是做好第一次亮相。二是尽快摸清情况。如人员、组织与地方党政协调等。三是避免议论前任领导。四是稳定干部队伍。五是保持工作连续。六是不要以救世主身份出现。

2、怎样烧好“三把火”。一是确定工作目标。二是建立好自己的指挥体系(主要是班子)。三是选好突破口,打响第一炮,即群众最关心的主要矛盾,焦点、热点、难点问题。四是取得上级的支持。

3、三把火之后怎么办。一是注意人们的心里变化,情况要摸透。二是防止突然降温。三是防止引发不满和牢骚。四是注意种种议论。五是如果出错了出漏子,不要惊慌失措,想方法改正。

4、新领导威信从何而来。一是工作上要有感召力。二是对人要有吸引力。三是对下级有影响力。四是单位里形成向心力。要以德取威信,以情取威信。

5、如何对待前任领导。一是充分肯定前任的成绩。二是前任决定的问题要多问几个为什么,问明白再改变。三是坚持正确原则。充分肯定,笼统评价,总体继承,具体修正。

6、新任领导应处理好五个关系。一是处理好名利与地位、权力与利益的关系。二是正确对待前人的工作,处理好继续与创新的关系,不能造成一朝天子一朝臣。三是正确处理正确的政绩观,处理好“三把火”和“一路灯”的关系。四是找准自己的工作位置,处理好主角与配角的关系。五是不断提高素质。

7、新领导应避免四个问题。一不要摆官架子。二自我的期望值不要过高。三不要唯权是抓,权力欲极强,抱打天下。四不要言而无信。

(二)领导者运用权力的工作方法——合理授权 纲举目张

1、领导者拥有五大权力。法定权、强制权(惩罚权)、奖赏权、专长权、影响权。

2、哪些因素会影响权力运用效果。一是领导身份和实际地位。二是组织系统和领导机关优化的程度。三是人际关系。关系好一呼百应,关系不好公开顶撞。四是社会心理与社会价值观发生逆反。五是授权分工和权限的问题,分工要明,责任要清。

3、领导者为什么要授权。一是贯彻分权领导原则的需要。二是领导者抓大事,管全局的需要。三是调动下属的需要。

4、领导者授权步骤。一是慎重物色对象。二是明确授予权内容。三是选择授权方式。四是授权之后得交待清楚,减少干扰,不能含糊其词。

5、领导授权的原则。要合理、要量力适度、带责授权、以信为重、授中有控、宽容适度。宽容大了就是失败。

6、领导者授权容易在哪些方面失误。一是随意性授权。二是主观性(以亲疏)。三是含糊其词授权。四是三心二意地授权。五是截留式授权。六是空头支票式的授权。七是无反馈式的授权。

(三)领导者拍板决策的工作方法——权衡利弊 拍板决策

1、领导者常用的预测方法。一是经验性判断预测,推理的方法。二是专家会议法。三是时间顺序法。四是模拟试点。五是社会调查法。

2、决策者“八戒”。一戒无全局。二戒主观武断。三戒唯书、唯上不唯实。四戒先人为主。五戒公私兼顾。六戒心中无数,有言必从。七戒忧虑不决,优柔寡断。八戒一劳永逸,万事大吉。

3、重大决策应关注三个问题。一是注意先放探空气球,先放风,也就是先打招呼。二是注意搞好内部协调。注意事先搞好沟通交流、引导、做思想工作。三是注意决策一旦作出,不能轻易改变。

4、怎样运用传统决策艺术。一是民主法,集思广义。二是比较法,权衡利弊。三是筛选法,砂里淘金。四是试验法,先试点,以点带面。五是应变法。

(四)领导者选人用人的工作方法——德才兼备 唯才是举

1、领导者用人应遵循哪些原则。一是量才任职原则。二是用人之长。三是充分信任的原则。四是任人唯贤。五是大度用才,接贤纳荐。六是用人不疑,疑人不用。

2、领导用人十戒。一是滥用人才,用非所长。二是疾贤妒能,压制排斥。三是求全责备,挑剔刻求。四是唯从是举,唯命是听。五是图求表面,忽略实际。六是论资排辈。七是刻板印象。八是领导意志缺少民意。九是任人为派,任人为地。十是模式匹配,一刀切。

3、领导考察下属八种方法。一是直接面谈。二是随时观察。三是有意考验。四是依靠专家。五是考试测评。六是注重实际。七是实用考察。

4、领导者怎样对待“近臣”。近臣即身边人。注意:一是慎重选择,不能以亲故来取人。二是严格要求。三是平等待人。

(五)领导者激励下属的工作方法——惩罚并用 激励有方

1、领导者激励下属的十种方法。一是目标激励法。二是榜样激励法。三是褒奖激励法。四是数据激励法。五是反向激励法(加力反弹)。六是对活激励法。七是评比激励法。八是尊重支持激励法。九是民主评议激励法。十是集体荣誉激励法。

2、领导者怎样进行惩罚。有两种:纪律、经济惩罚。一是惩罚要准确无误。二是公正合理。三是从关心出发。四是以少为宜。五是要及时。

3、领导者表扬下属的要求。一是要真诚。二是要及时。三是要具体,言之有物。四是要如实。五是要多样。六是要适度。七是要看长处。

4、领导者批评下属的方法。一是直接批评。二是渐进批评法。三是商讨批评法。四是参照批评法。五是发问批评法。六是点名批评法(个别的、大会上要用)。七是暗示批评法。八是幽默批评法。九是集体批评法(增加压力)。十是触动批评法。对能正视自己的人可以用此法。不能乘人不备,不能搞突然袭击。

(六)搞好领导班子团结的工作方法——顾全大局 加强协调

1、正职如何处理好与副职的关系。一是全局与局部矛盾。二是会上决定与临时处理。三是听取意见,正确处理全面与片面的矛盾。四是处理荣誉功过不当的矛盾。五是调节副手纠纷产生矛盾。六是闻过则喜,虚心听取别人对自己指出的缺点和错误。七是谦虚谨慎。八是注意层次,分清主次。

2、副职如何处理好与正职的关系。一是摆正关系,主动配合正职。二是大胆负责,做好本职工作。三是以事业为重,切忌争权夺利。四是注意顾全大局,注意横向协调。五是气势宽容,有容人之量。

3、抑制领导班子内部冲突的六种方法。一是要以冷制热。二是黄牌警告法,民主生活会。三是彼此推让法。四是坦诚综合法。五是自我补偿法。六是抑制法。

(七)领导者协调人际关系的方法——协调关系 左右逢源

1、成功协调人际关系四个环节。一是尊重。二是了解。三是给予。四是索取。

2、下级与上级相处十条准则。一是认真听取上级的讲话,这是尊重领导的表现。二是讲话要简明扼要。三是多提供几种方案供选择。四是维护上级的声誉。五是乐观和富有信心。六是早上班,按时下班。七是信守诺言,不虚伪。八是了解和熟悉上级。九是不与上级过于亲热。

3、上级协调下属关系的九个要领。一是尊重。二是信任。三是体谅。四是鼓励。五是商量。六是帮助。七是冷静。八是体贴。九是带头。

4、化解与下属矛盾的八条法则。一是敢于主动承认错误。二是把隔阂消灭在萌芽之中。三是允许下属发泄委屈。四是得饶人处且饶人。五是战胜自己,不要刚愎自用。六是发现下属的优势潜力。七是排除自己的疾妒。八是严厉回击放荡行为。

(八)领导者提高领导效能的工作方法——各尽其职 事不躬亲

1、领导者要做领导者的事。抓大事,抓中心。

2、领导者怎样抓好中心的工作:中心带动全局。一是尊重中心工作的客观性。二是分清中心工作的差异性。三是掌握中心工作的可变性。四是对中心工作要抓紧。

3、领导者怎样做指示。一是用词准确。二是要完整。三是因人因时。四是正确途径下达,不要乱了层次。五是指示与督促检查相结合。

(九)领导者检查与指导工作的方法——检查指导 控制平衡

1、领导者怎样部署工作。一是任务和职务要相称。二是交待必须明确。三是与下属进行商量,征求意见。

2、领导者怎样检查工作。一是不要为了检查而检查。二是事先有充分的准备。三是检查要有标准。四是要搞好三个结合:跟踪检查与阶段检查相结合,上下相结合,专门班子与领导检查相结合。五是既要当先生又要当学生。六是不要乱发议论。七是敢于批评和表扬,是非要清楚。八是防止主观性、片面性。九是在解决问题下功夫。

3、领导者怎样指导工作。一是目标指导。二是思想指导。三是政策指导。四是信息指导。五是方法指导。

(十)领导者提高语言表达能力的工作方法——讲话得体 口吐莲花

1、现代领导者的语言表达特性。一是准确性。二是精炼性。三是忌生硬性。四是感召性。五是知识型。六是情感性。七是时代性。

2、如何提高领导者的讲话水平。一是目的明确,中心突出。二是精炼贴切,生龙活泼。三是看人讲话,有针对性。四是实事求是,言而有信,少说多干。

3、领导者即席讲话的语言艺术。一是内容专一。二是时间比较短,不能超过十分钟。三是富有创意。A、要有先声夺人,抓住听众。B、审时度势,具有针对性。C、语言精炼,具有概括性。言不在多,达意在理。D、真实诚肯,感情充沛。E、结尾美丽,回味无穷(豹头、熊腰,凤尾是写新闻稿的要求)。

第二部分 领导者的艺术

领导者艺术主要包括统筹艺术、授权艺术、激励艺术等几个方面的内容。

一、统筹艺术

统筹艺术主要是指统筹全局的方法和艺术。统筹艺术的要点:

(一)通晓全局。1、认识全局的相对性。2、把握全局的有机联系。3、认识全局的权威性。

(二)抓住中心。抓住中心就是抓住全行工作的中心环节和中心工作,是统筹全局的基本方法。

(三)统筹兼顾。1、统一旋律,步调一致。2、有主有次,主次配合。

总之,领导在运用统筹艺术时,既要注意全局,又要照顾局部;既要统筹,又不能统死;既要抓住中心,又不能放弃一般;既要注意统筹中的坚定性,又要有相应的灵活性。从当前看,要学会“两手抓”的统筹艺术,一手抓物质文明建设,另一手抓精神文明建设;一手抓封闭管理,另一手抓基础建设。即业务规范化和党建工作规范化。

二、授权艺术

(一)授权艺术的意义

1、有助于减轻领导的负担。

2、有助于增强全行的凝聚力和整体功能。

3、有助于锻炼下属的工作能力,弥补领导自身的某些不足。

(二)授权艺术的要点

1、把握授权时间的信号,紧握核心职权不撒手。

除了工作职责的核心或关键部分外,其他工作都可以授权。凡是下属能够同样做好甚至能够做得更好的工作都可以授权。

2、做好授权的准备。

一是要确定接受授权的最佳人选。二是通常属于授权应做先考虑的人选:不计较个人得失的奉献者,不徇私情的忠实者,勇于创新的开拓者,遇到困难或危机既坚强又富有智慧的人,善于独立处理问题的人,乐于团结协作的人等等。

3、采取相应授权形式,甚至举行相应的授权仪式。一般采用“红头文件”授权形式,授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。

4、掌握有效的控制方法

授权是自上而下逐级开展的工作,一级抓一级,一级管一级,下一级对上级负责,上级参与人员少,下级参与人员多,构成一个“金字塔”式的管理体系。

三、激励艺术

(一)激励艺术的意义

1、可以使职工认识自我价值,最大限度的调动积极性。

2、可以通过树立榜样,起到导向作用。

3、可以形成竞争氛围,保证领导目标的实现。

(二)激励艺术的要点

1、精神激励艺术

① 目标激励

② 荣誉激励

③ 情感激励

2、物质激励艺术

① 价值形态的奖配补,如提高职工工资,给予增发奖金

② 实物配补

四、交流艺术

(一)认真掌握好领导干部的沟通交流交流协调的方法。

在工作中,我们要结合自己工作特点,建立有效工作沟通交流的基本流程:一要确定告诉别人的是什么信息;二要确认对方是否收到了信息;三要对方给出一个明确的理解信息,最好是让对方把理解的意思用不同方式反馈回来,以进行验证;四是对方在理解了信息之后,是否认同,是否接受这个信息(比如一项工作),如果接受,就需要给出一个承诺,比如什么时间完成,让工作进展有一个相对的可控性;五要在接近任务完成日期的时候提醒对方,让对方知道完成任务的时间快到了;六是在完成日期那一天不管对方是否完成了任务,都要给相关人员一个汇报总结,即包括对方当事人,也包括自己的上级,对方的上级及其他人员。如果对方完成了任务,就要表示感谢;如果未完成,就要把这件事告诉自己的上级和对方的上级,把事情的原委写清楚,并对接下来如何做提出建议,更利用工作。由此就引出了沟通交流协调的方法问题。

1、与上级沟通交流。与上级沟通交流时,应注意事先整理好要谈的话题,并选择好沟通交流的时机;沟通交流过程中,要能够准确理解和领会上级的意图,并能针对问题提出解决方案;当与上级意见不同时,要尊重上级做出的决定,并积极执行;完成工作或解决问题后,要及时作汇报。

2、在工作执行中的沟通交流。首先要尊重指令传播环节,切记不要越级或绕过上级去报告工作,要遵循指挥—汇报链;其次要遵循行政执行的一般程序,即接受任务、分析并拿出办法、实施并办理、总结并反馈。同时要注意,不要加入到说三道四和流言蜚语中去;要直接与他人沟通交流;冲突时,焦点要针对问题,而不是个人;当处于错误的情况时,千万不要试图顽固到底,而要向人致歉以结束争论;同时,还要学会换位思考。

3、与下属或群众沟通交流。可以采用“和缓”的交流方法。安排和检查下属的工作是职能之一,但我们需要注意方式和方法。我们知道,人都有一种被尊重的需要,作为下属,他们更有这种需要。领导习惯于采用命令的方式安排下属的工作,习惯于采用斥责的方式批评下属的工作,这都是非常有害的。工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别,采用“建议”或“安排”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效;采用“晓之以理,动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些人担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”,其实这种担心完全是多余的;恰恰相反,您的下属只会越来越尊敬您。

(二)灵活运用好沟通交流协调的技巧艺术。

1、注意场合,选择时机,事半功倍。

与领导干部沟通交流,要注意场所、选择时机。注重方法的变通,方法正确才能减弱或者消除对方的戒备心理。要根据领导干部不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通交流方法,因人因事地而用:(1)直接指出问题所在,表达自己的态度和观点的方式;(2)旁敲侧击,暗示下属;(3)转移注意,在谈笑之中让下属明白你的意思。避免直接的对立面,好让别人接受。

2、坦诚相待,冷静谦和,切忌急躁。

在工作中,下属要赢得领导的肯定和支持,很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚谦虚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋,要以开放而坦率的态度与领导交往,这样领导才觉得你可以信赖,他才能以一种真心交流的态度与你相处。

作为领导,应该降低自己的姿态,真诚谦虚,不要以先知者和必胜者的心理自居,不要老是一副严厉的面孔,用一种朋友间沟通交流的平等心态去和下属沟通交流。

3、了解内心,发挥人缘和情感作用。

不管领导者还是被领导者,他首先是一个人,作为一个人,他有他的性格、爱好,也有他的作风和习惯。对对方有个清楚的了解,是为了运用心理学规律与对方进行沟通交流,以便更好地处理上下级关系,做好工作。人性中有一种最深切的秉性,就是被人尊重的渴望。与人交往时要永远记住,人都希望别人恭维他、赞扬他。你要找出领导干部的优点和长处,在适当的时候给别人诚实而真挚的尊重。

4、主动沟通交流,加强互动,合理处理下属的合理需求 。

平时多关心同事,正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况,多安排非正式的沟通交流渠道:闲聊、联欢会、内部活动等互动活动。与人沟通交流是一门艺术,在沟通交流的过程中,应注意做到以下几点:要知晓别人的优点和长处;与人交谈时,微笑是最好的语言,倾听胜过长篇大论;别探听别人的私事,无意中知道了,也要放在心里当成秘密;别人的赞美好比香水,闻闻可以,若当了真,喝下去可就惨了;坦然承认别人指出你的不足,这样,他们只会更尊重你而不是轻视你;当朋友悲伤失意时,一定要靠近一些,而朋友高兴得意时,不妨稍微离开一点;与人同行,不要走得太快,不要离得太近,给别人一些进退的空间。建立直接上报的渠道开辟表达需求的空间,满足合理需求,应该让下属看到你的办事效率,增强下属单位的信任,在做出分析后,尽快满足下属的合理需求。

5、均衡关系,着重劝慰,团结为上。

与上级沟通交流的意义在于工作上能得到正常的支持,遇上困难能得到帮助和化解,个人价值能得到上级的肯定,只有相互支持和良好合作才利于搞好工作,至少不能让上级整治下级给小鞋穿;与下级沟通交流的意义在于有利于调动下级的工作积极性、主动性、创造性,提高工作能力实现目标,有利于增强凝聚力,实现组织系统的最佳效能。

与上级沟通交流协调时,应该服从而不盲从,尊重而不奉迎,以大局为重不计个人得失,尽职做好本职工作而不越位,在上级之间保持中立等距离外交,一样的支持、服从、对待。

与下级沟通交流协调时,应该以人为本、做好服务,要注意拉大能力距离而缩小感情距离,大事要讲原则,小事要讲风格。

正职与副职沟通交流协调时,应该授权、放权、不越权,支持、依靠、不撒手,关心、揽过,不逶过。正确对待领导、下属和自己。我想自己作为副职,上有领导下有员工,更需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导,但不是阿谀奉承、溜须拍马;“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容,但不是听之任之、放任自流;“严以律己”是需要我们对自己要求严格,但不是只讲奉献不要回报。当部门、个人利益与总体利益有冲突时,我们需要优先考虑总体的利益;当同级部门有困难时,我们需要主动地予以支持,因为“助人实际上就是助己”;当个人利益与下属利益有冲突时,我们需要优先考虑下属的利益。那么我们的工作才能做好,沟通交流协调才能成功。

五、开会艺术

考查历史,我们发现:自从有了文字记载的历史,人类就已经有了会议。

在针对不同对象的各种管理程序中,在计划、组织、指挥、协调、控制的各个方面,都必须依赖会议来辅助实现其管理功效。

计划——必须通过开会,来集思广益,形成最优化的计划;

组织——必须通过开会,来明确机构的职、权、利关系;

指挥——必须通过开会,才能进行具体的任务布置;

协调——必须通过开会,才能弥合分歧,纠正偏差;

控制——也必须通过开会,才能全面、系统地贯彻。

领导的其它职能,也经常需要通过会议才能完成。因此,会议在领导工作中的作用是非常大的。

但是,令人惊讶的是:很少有人花功夫来检讨自己的开会技巧,提升自己的开会效率,以及培养下属的开会艺术。在许多企业当中,我们发现:许多会议形存实亡,浪费了企业管理的宝贵时间。

掌握正确的开会技巧,是做好领导管理工作的基本功。随着企业员工人数的增长,在领导者的工作内容中,通过开会来提升管理效率的比重越来越大;根据调查,企业员工人数超过1000人的总经理,其中70%的时间是主持或参加各种会议。所以,我们可以这样认为:不懂开会的领导者,决不会是一个称职的领导者。当然,我们也不能绝对地认为:懂开会的领导就是好领导;因为,开好会议是当好领导的必要、而非充分的前提条件。

(一)会议的功能

会议有以下六项功能:

1、信息沟通:通过会议,可以传达上级的意图,公布企业整体状况,了解下属工作情况,明了下属思想情绪状态,及沟通其它信息。

2、生成方案:通过会议的研究讨论活动,可以产生解决问题或展开行动的方案。

3、统一思想:通过会议,可以融合各种不同的见解,达成一致的思想,以指导组织的各个部分,在核心思想指导下协调一致地行动,增强了组织的协调性。

4、产生权威:通过会议形成的决议,常常比单纯的行政命令更具权威性。因为,会议决议含有民主的成份、集体的智慧;反对会议决议,一定程度上就是和众人作对。比如,全国人民代表大会的决议,对全社会的影响力和冲击力,就比一份单纯的红头文件或行政命令强烈。

5、地位象征:按照我们中国人的价值观念,许多人认为,参加会议越多,表示社会地位越高;因此,会议也成为一种地位象征、待遇象征。我们常常发现这样的情况:有的人之所以反对某项方案,小部分原因是他认为方案本身有漏洞,而绝大部分原因是没有请他参加会议,感到自己的地位与尊严受到了藐视。

6、调节情绪:有些会议并无太多的日常管理实质内容,而纯粹是通过会议来调节与会者的情绪与心态,为某种特定的管理需求服务。例如,誓师大会、保险公司对推销员开的早会(许多保险公司通过给推销员开早会,来安慰失败者,鼓励成功者,激励拼搏、振奋精神)、干部任命会议。

(二)主持布置任务会议的技巧

1、布置任务的会议,是最常见的会议之一。布置任务会议的技巧,在一定程度上直接影响下属的工作效率。未经专门训练的管理干部,在布置任务的会议上,常会犯一些原则性错误。

2、我们主持布置任务的会议,必须注意的“四原则”,即人,责任一定要指派到具体的人身上,并且,一件事一个人负责;时间,必须明确限定完成任务的时间,除非不言自明;标准,必须明确完成任务的达标要求,并且,极具可操作性;检查,要营造——上级会随机监督、检查的气氛。对于四原则,我们结合事例来进行一番分析。

3、责任一定要指派到具体的人身上,并且,一件事一个人负责。

4、一般限定完成任务的时间,除非不言自明。

作为领导者,是否养成布置任务的同时限定完成任务时间的习惯,在很大程度上,会直接影响下属的工作效率。研究统计表明,领导者养成给下属"限定完成任务时间"的习惯,可以提高工作效率30%~50%。如果,没有限定完成任务的时间,大多数下属“天然地”具有拖延任务的倾向;在极端的情况下,甚至可能把完成任务的时间,拖沓得遥遥无期。

给下属限定完成任务的时间,必须告知明确的、数值量化的时间概念;禁止出现以下这些模糊的时间概念:越快越好、尽快完成、尽最快的速度完成……等等。须知:所谓越快越好之类的范围是十分模糊的,比如三小时、一天、二周、三个月,都可以划入越快越好的范畴。

如果领导无法提供准确的时间限制,也必须预测出完成任务的时间范围。也许这个预测的时间范围存在数值上的误差。但是,比“越快越好”更能产生实际的指导意义。

5、明确完成任务的达标要求,并且极具可操作性;很多领导者异想天开地认为:只要自己明白任务的优劣标准,下属也自然会不言自明。但是,调查发现:大多数下属并不能准确地掌握上级的意图;这导致任务完成的绩效,与领导的期望值相距甚远,甚至南辕北辙、大相径庭。

告诉下属完成任务的优劣标准,必须是可操作性的标准;有的领导告诉下属:一定要做好、效果要好、只能干好不能干砸、一定要让我满意、要有用……等等,这些标准都属于不具备可操作性的标准;因为上述的每一个标准,都可以引发出多种角度、因而也是多种标准的理解。所以,领导者在布置任务时,必须要避免使用语言、词汇的广义性与不确定性。

6、要营造上级会随机监督、检查的气氛。

领导者完成任务布置以后,同时必须让部下感到:领导会随时亲临现场、检查任务的执行进度。如果部下认为:这位领导布置任务,是“前布置后忘记”,并且,肯定不会来检查进展情况,那么,部下在执行任务过程中,偷工减料的现象就难以避免了。

所谓”气氛”,就是部下感觉到上级亲临现场检查工作进度,仅仅是一种“可能”,是对员工的一种心态压力;同时,将这种检查定位为一种“可能”、一种压力气氛,还有利于领导者根据自身的日常工作安排,以及对执行任务的部下信任度,决定是否真的亲临检查。当然,形成并维持这种气氛,没有别的办法,只能是有选择地抽查下属的工作,以对全体执行者起到警示作用。

(三)主持讨论会的技巧

所谓讨论会,就是通过开会讨论的形式,求得解决现实问题的方案。

讨论会是管理工作当中相当重要的环节。善于主持讨论会的领导者,能够获得尽量多、尽量全面、尽量符合实际需求的建议和方法;不善于主持讨论会的领导者,往往不能从集体的智慧中吸取有益的成份,需要做出决策时,也往往是孤家寡人、闭门造车,结果,或异想天开、盲目冲动,或畏头缩脑、妄自菲薄。

主持讨论会的原则,有以下十个方面。

1、主题复杂的讨论会,要提前将议题通告参加会议者,以免讨论缺乏深刻。

只有提供充分的思考时间,才能让与会者对复杂的议题,形成并发表比较深刻的见解。如果临到会议召开时,才将需要慎重考虑的复杂议题提交与会者讨论,通常导致讨论结果流于肤浅,云山雾海而没有结果。

2、营造或选择一个相对宽松的环境。

严肃的会议气氛,会抑制与会者的创新思维。因此,召开讨论会的地点,应该选择比较宽松的环境。在开会之前,主持者也应该率先引发一些愉悦心情的话题,发布一些令人鼓舞的讯息,然后,自然而然地转入主题,并激励与会者畅所欲言、坦诚直言。

3、持不要首先发表自己的见解。

首先,讨论会的主持人一般即是领导者。领导者首先发表自己的见解,就会为会议议题定下基调,限制与会者的思维空间,压抑大家的创新欲望;因为,下属或员工提出与领导者不同的见解,无疑在某种程度上体现对领导者能力的怀疑、甚至否定。如此心态和情绪的产生,将导致百家争鸣的讨论会,演变成领导者的独角戏;于是,原本可以博采众长的优秀方案,却在与会者的一致沉默当中,消失得无影无踪。

其次,领导者也是一个普通人,不是全知全能的“神仙”;领导者以引发讨论为动议而首先发表的见解,往往布满漏洞;他的见解通常成为与会者内心批判的众矢之的。这种批判心态的深入与扩大,往往引发与会者窃窃私语:“瞧,我们这位领导真是个糊涂蛋,又出馊主意了”;其结果,必然导致领导者形象受到损伤。

如果,领导者处于讨论会尾段发言——将自己对他人观点的认同标准,隐含在总结、补充、修正正反两方面意见的过程中——则必然是最完整、最全面、漏洞最少的发言;这对提高领导的威信大有好处。

那么,作为主持人的领导者其“开场白”应该如何措辞呢?

领导者的“开场白”应该激励大家畅所欲言,阐述清楚会议的目的、背景,以及前期工作总结;在表述以上所有内容时,必须摒弃对讨论主题隐含态度倾向,坚决不能在一字半句当中,提供下属揣摩领导者态度倾向的依据。唯此,才可确保讨论结论的全面性、公正性、客观性。

4、对于好的建议应鼓励,质量不高的建议不能批评。

每位下属,在提出自己建议之前,都是认为自己的建议是有效的,并且,下属并不能确切地预知上级对自己的建议的反应。如果,对于质量不高的建议予以批评,就会堵塞言路,使人不敢发言。因为,下属会认为:“我的发言,说不定会招致批评,何必自讨没趣,还是不发言为妙”。因此,主持者对于质量欠佳的建议予以批评、指正、纠偏,绝对是一个坏习惯;有这样坏习惯的主持者,是开不好讨论会的。

正确的方法是:听到了好的建议,主持者应该通过口头表扬、点头致意、满面笑容、追问细则等行为,来鼓励发言者继续发言。对于所听到的、质量欠佳的主意,只须装作没听见就可以了。

当然,有的人提出坏建议,其动议不是由于思维方法不同或能力问题,而是故意捣乱,那么,就必须予以批评。

5、在讨论会中,常常出现小事情占据大时间的情况,主持者要尽力消除这种弊端。

6、参加讨论会的人数不能太多,控制在5~10人为宜

讨论会中有这样一个规律:发言的真实性与参加会议的人数成反比。参加会议的人数越多,发言者的顾忌就越多。只要会议的参加人数超过了十几人,发言者难免采用“官话”、“套话”来表述,其观点也就会变得冠冕堂皇、似是而非了。因此,参与讨论会的人不能太多;否则,根本不能得到切实有用的东西。

但是,如果认为“参加讨论会的人越少越好”,那么,人数太少也无法激发起活跃的气氛,阻碍了新思想的产生。讨论会人数以5~10人为宜。

7、开讨论会应有结论

主持者在会议即将结束时,应对讨论进行状况有明确的结论。这个结论,应尽可能综合了各方面合理成份;用张三的意见,加强李四的意见,用王二的意见,补充麻子的意见,这样才能充分调动各方面的积极性。

没有结论的会议,等于没有开会。如果,一次会议不能做出整体结论,也必须做个阶段性的小结,使得会议的成果有具体的体现。

8、有了结论以后,应把任务分摊给具体的人。按照布置任务的程序进行操作。

上述,就是主持讨论会时应注意的基本原则,我们把讨论会常见的错误编成四句顺口溜:

会而不议:开了会却走了题;

议而不决:开了会虽没有走题,但也没有结论;

决而不行:开了会虽然有结论,但没有把任务分摊到具体的人身上;

行而无果:任务虽然分摊到了具体的人身上,但是,却没有效果;原因是,没有去检查。



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